Dal 3 al 5 aprile ad Arezzo si terrà il convegno nazionale di Disal “Guidare sistemi per la persona”. Nella scuola il dirigente ha un ruolo irriducibile

Nella percezione diffusa di molti le istituzioni assumono il volto freddo della burocrazia, del calcolo, dell’aridità e vengono dunque vissute come vincoli alla libera espressione del singolo, alla sua creatività. Ci potrebbe essere però una prospettiva diversa.

Lo ricorda all’inizio di un suo recente libro Il vuoto e il fuoco (Feltrinelli, 2024) Massimo Recalcati, citando Pier Paolo Pasolini: “Poiché le istituzioni sono commoventi: e gli uomini in altro che in esse non sanno riconoscersi. Sono esse che li rendono umilmente fratelli”.

La scuola è senza dubbio un’istituzione fondamentale per qualsiasi Paese, anche per l’Italia. Un’istituzione che persegue la crescita degli studenti grazie all’istruzione e non solo.

La cura delle relazioni, la capacità di collaborazione e la promozione di una fattiva collegialità tra i docenti sono risorse irrinunciabili per la generazione di una comunità educante che sappia farsi carico della crescita complessiva degli studenti e dell’istituzione.

Si tratta di una finalità che appare fondamentale in un contesto culturale in cui i giovani – ma per la verità non è molto diverso anche per gli adulti – vivono spesso nella bolla di un digitale che fa crescere la solitudine e nell’incapacità di stringere relazioni vere. L’io è sfaldato, fatica a incontrare un tu e a costruire cammini di dialogo reali in cui sia possibile crescere nel riconoscimento dell’altro da sé.

Nella costruzione di una scuola – istituzione “commovente”, come la definisce Pasolini – ha un ruolo fondamentale il dirigente scolastico, che, all’interno di una sfida educativa capace di andare oltre la semplice gestione amministrativa, non può tralasciare la cura delle relazioni.

Il libro di Recalcati, che non si riferisce in modo specifico alla scuola quanto a una pluralità di sistemi organizzativi, offre interessanti riflessioni sulle dinamiche psicologiche e relazionali che possono aiutare il dirigente scolastico nella costruzione di una comunità aperta alle relazioni.

La capacità del dirigente di riconoscere e valorizzare la dimensione relazionale è certamente cruciale per il buon funzionamento dell’intero sistema educativo. Si tratta, per usare il linguaggio di Recalcati, di trovare un equilibrio tra la Legge e il desiderio.

Il dirigente scolastico rifugge dall’assolutezza della Legge quando non interpreta il suo ruolo in funzione dell’esercizio di un potere, non si pensa come l’unico uomo o donna al comando, ma non consente neppure la prevalenza del desiderio sulla Legge, perché con questa opzione “avremo invece un’organizzazione animata da desideri singolari incapaci di costituire una comunità di lavoro poiché esigono la loro soddisfazione allucinatoria immediata (…). Se il sintomo più tipico provocato dalla prevalenza della Legge sul desiderio è quello dell’intruppamento omogeneo e della conseguente perdita di creatività, quello della prevalenza del desiderio sulla Legge consiste, invece, in una solo apparente libertà d’azione individuale che però non tiene in nessun conto l’insieme” (p. 34).

L’attenzione alla promozione di una fattiva collegialità libera da azioni individualiste, dall’assolutizzazione del desiderio del singolo, a volte giustificatate con l’invocazione della libertà di insegnamento, diviene foriera, quando sostenuta da una chiara e condivisa vision di scuola, di interventi didattici e formativi più cogenti ai bisogni degli studenti. Le problematiche di una classe, i bisogni formativi di uno studente hanno come interlocutori, solo per fare un esempio, un consiglio di classe, non il singolo docente.

La comunità educativa a scuola deve essere capace di dialogo, pratica ormai desueta nella maggior parte dei contesti, dove il dialogo è sostituto dallo scontro ideologico o dal “parlarsi sopra”, come accade nei talk show televisivi. Lasciarsi interrogare dai problemi che si incontrano nella quotidianità scolastica e cercare insieme tentativi di risposta, oltre l’assolutizzazione del proprio punto di vista, sono atteggiamenti di un’efficace collegialità che il dirigente deve favorire e sostenere.

Il carisma del dirigente si palesa nella capacità di valorizzare, di accogliere gli apporti creativi e soprattutto nel favorire processi di innovazione, non cadendo nella trappola dell’adattamento, del rifugio in una comfort zone.

L’adattamento è il rischio insito di ogni istituzione, che nel tentativo di salvaguardarsi tende a difendersi dal nuovo. Al dirigente spetta – si potrebbe dire usando l’immagine di Recalcati – di accendere e tenere acceso il fuoco del desiderio, dell’iniziativa, della ricerca di senso.

L’efficienza organizzativa, la ricerca di un ordine non sono alternative a espressioni di creatività e di innovazione. In caso contrario il dirigente rischierebbe di soffocare, in un eccesso di controllo e di conduzione verticistica, quanto di vivo circola tra le mura scolastiche.

Facendo riferimento al codice materno, Recalcati ricorda che “La dimensione della cura in un’organizzazione si misura innanzitutto dalla circolazione della parola e non tanto dei comandi. Mentre, infatti, la finalità di un comando mira alla realizzazione di determinati obiettivi, rivolgere la parola mira a preservare la dimensione umana della relazione” (p. 52).

Il codice materno invita a non confondere il nome proprio con il numero. In questa prospettiva si tratta non solo di personalizzare l’insegnamento e l’apprendimento, di permettere l’espressione dei diversi talenti degli studenti, ma anche di riconoscere le differenti potenzialità del personale scolastico, in particolare dei docenti e di consentirne l’espressione.

Il riconoscimento di talenti e potenzialità, negli attuali contesti segnati dalla solitudine e dalla difficoltà a costruire rapporti significativi, è essenziale per consentire la crescita della persona e della comunità.

La cura non è sinonimo di maternage, è invece l’attenzione a farsi carico di tutte le espressioni della persona. Non è l’immagine di scuola facilitata, in cui tutti i compiti e le responsabilità vengono spianati, è piuttosto la tensione a generare soggetti liberi e curiosi della realtà, capaci di parola e di dialogo.

La promozione delle relazioni a scuola chiede al dirigente di concepire confini porosi sia verso il territorio sia verso i nuovi docenti e il resto del personale che annualmente vengono ad aggiornare la comunità scolastica. Una comunità che deve essere capace di accogliere, di inserire nel suo dinamismo e nella condivisione della sua vision. Non hanno senso atteggiamenti di conservazione, di protezione da parte delle “vecchie leve”, che rischierebbero di pietrificare l’offerta formativa di un’istituzione scolastica.

Il dirigente scolastico non esercita un comando dall’alto, ma, per usare un’espressione centrale nel testo di Recalcati, che incontriamo già nel titolo, deve garantire “la rotazione discorsiva, il passaggio da un discorso all’altro” (pag.142) e quindi il dialogo, come strumento per non cadere nell’ideologia, nella proposizione autoritaria di visioni finalizzate alla conservazione dell’esistente. Per questo l’esercizio autentico della funzione dirigenziale consiste nella responsabilità, che è ben altro dal comando.

Non solo preservare il vuoto, ma anche essere custode del fuoco, a partire dal suo desiderio di uomo o di donna e di professionista. L’attenzione al proprio desiderio è condizione essenziale per riconoscere il bisogno di conoscenza e di senso degli studenti e di coinvolgimento e di creatività dei docenti. Solo il riconoscimento di questo fuoco-desiderio consente la costruzione progressiva di una comunità educante, in un dinamismo che avviene con l’effetto contagio. “Il desiderio assume qui la forza di un modo di essere che sa provocare trasporto” (p.167).

Il leader-dirigente scolastico deve coltivare la dimensione generativa. Si tratta di un’espressione sintetica con cui si potrebbe identificare il suo compito: indirizzare ogni sua azione, ogni dimensione del lavoro, dagli aspetti gestionali a quelli organizzativi, alla generazione di soggettività, soggettività degli studenti e soggettività dei docenti.

Soggettività da perseguire in comunità educanti capaci di vision, di innovazione, di offerte formative in continua evoluzione, di curricoli capaci di problematizzare le discipline per renderle tramite di  incontro con  la realtà.

“Questa, dunque, la affinità virtuale tra un leader e un maestro: decifrare l’enigma e, nello stesso tempo, preservarne il valore” (pag. 161). Preservare il valore dell’enigma significa proteggere il dinamismo di un’istituzione, non chiuderla – per riprendere altre espressioni utilizzate da Recalcati  – in modo da non restare imbrigliati nella paranoia identitaria, nella burocratizzazione iperspecialistica  o nella inconcludenza sterile (p.133).

Il presidio del vuoto e del fuoco configurano il compito del leader delle organizzazioni e quindi anche del dirigente scolastico identificabile con quello del testimone. “Nella vita concreta di un’organizzazione non può essere un titolo a fare di un capo un vero leader, ma solamente la capacità di generare effetti di testimonianza, ovvero l’effetto-soggetto. Per questa ragione la temporalità della testimonianza è sempre quella del futuro anteriore: c’è stata testimonianza solo se c’è stato effetto-soggetto. (pp. 175-6).

Una testimonianza mai riproducibile, mai finita, sempre mossa dal desiderio e aperta ad azioni nuove generate dal continuo appello della realtà e del contesto in cui si è inseriti.